Sempre più aziende si trovano a dover gestire il proprio interno generazioni diverse, con necessità e approcci al lavoro completamente diversi. Come gestire in modo efficace il confronto generazionale?

L’argomento è sempre più attuale: nelle organizzazioni si trovano a convivere generazioni differenti e la difficoltà di comprendersi può generare tensioni sul lavoro anche molto evidenti. E se i Boomer faticano a comprendere i GenZ, non va meglio fra GenX e Millennial.

Cambiano i linguaggi, il modo di lavorare, le esigenze: il rischio caos è alto. Ne abbiamo parlato con Rachele Focardi, autrice di Generazioni a confronto (Hoepli, 2024), che esplora le incomprensioni e le alleanze possibili tra Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z sul luogo di lavoro.

Le aziende oggi vedono lavorare fianco a fianco persone di generazioni molto distanti fra loro anagraficamente, basti pensare a Boomer e Gen Z. Uno scarto generazionale che potrebbe creare non poche tensioni. Quali possono essere le ragioni dei conflitti intergenerazionali sui luoghi di lavoro?

Siamo in un’epoca in cui convivono fino a cinque generazioni nello stesso ambiente lavorativo. Questo crea un potenziale straordinario di innovazione e crescita, ma anche un rischio concreto di incomprensioni e frustrazioni, soprattutto quando manca la chiave di lettura giusta.

Secondo una mia ricerca globale, il 96% dei lavoratori afferma di sapere poco o nulla delle altre generazioni. In altre parole, entriamo in relazione gli uni con gli altri non sulla base della conoscenza, ma di supposizioni. E quando non comprendiamo il comportamento dell’altro, lo interpretiamo secondo il nostro filtro. È lì che nascono i conflitti.

Spesso, ciò che viene letto come “fragilità” nei giovani è, in realtà, un adattamento a un mondo instabile. E ciò che viene interpretato come “rigidità” nei senior, è un tentativo di proteggere ciò che ha funzionato in passato. Nessuno ha torto. Ma ognuno ha bisogno di essere ascoltato nel suo contesto. I contrasti nascono quando crediamo che ci sia un solo modo giusto di lavorare, comunicare o guidare. Ma ogni generazione porta con sé esperienze, valori e linguaggi diversi non in contrapposizione, ma in successione. Non è una gara tra generazioni, è una staffetta. E se vogliamo davvero costruire il futuro, dobbiamo smettere di correre da soli e imparare a passarci il testimone.

I conflitti intergenerazionali non sono il segno che le differenze ci dividono. Sono il segnale che non abbiamo ancora imparato a trasformarle in alleanze. E oggi, questa è una delle competenze più strategiche che un’organizzazione possa sviluppare.

In Generazioni a confronto viene fatta un’analisi puntuale delle varie generazioni. Qual è, volendo fare una sintesi, l’identikit tipico del Boomer, del GenX, del Millennial e dello Zoomer?

Ogni generazione è il riflesso del tempo in cui è cresciuta. Per comprenderla, non basta guardare l’età: bisogna ascoltare le sue origini, i suoi traumi, le sue aspirazioni. In Generazioni a confronto ho cercato di restituire proprio questo: un’identità generazionale che non sia una gabbia, ma una chiave di lettura. E sul lavoro, questa chiave è fondamentale per creare ambienti dove le differenze non ostacolano, ma arricchiscono.

I Baby Boomer (1946–1964) sono spesso percepiti come conservatori, ma sono nati rivoluzionari. Hanno lottato per i diritti civili, dato vita ai movimenti ambientalisti, guidato proteste studentesche, e sognato un mondo più giusto. Sono cresciuti in un sistema che premiava la lealtà, il rispetto delle regole e la progressione interna più che la competizione o la valorizzazione del merito individuale. Il lavoro rappresentava la via verso il riscatto sociale e la costruzione di identità. In azienda portano con sé un’etica profonda del dovere, la capacità di sacrificio e una dedizione che oggi appare quasi romantica. Hanno un’idea della leadership basata sulla responsabilità e sull’autorità guadagnata con l’esperienza: danno molto, ma si aspettano impegno, rispetto e risultati. Oggi sentono il bisogno di essere ancora utili, non solo celebrati per il passato, ma coinvolti nel presente. Quando vengono ascoltati, diventano catalizzatori di continuità e guida. Quando vengono messi da parte, raramente lo dicono apertamente. Ma si chiudono, si allontanano, e con loro si rischia di perdere un patrimonio di esperienza e visione sistemica.

La Generazione X (1965–1980) è cresciuta tra incertezze economiche, genitori spesso assenti e un mondo in trasformazione. Ne ha ricavato resilienza, spirito critico e un profondo senso di autonomia. Sono i ponti silenziosi tra analogico e digitale, tra gerarchia e orizzontalità. Sono stati loro ad accompagnare le aziende nella rivoluzione tecnologica, aiutando tutti a comprenderla. Hanno costruito percorsi professionali solidi, ma spesso lineari e poco flessibili, non per vocazione, ma perché era quello che il sistema richiedeva. Gli era stato detto che specializzarsi era la chiave del successo. Ma oggi il mondo del lavoro premia chi sa muoversi con agilità, reinventarsi, esplorare ruoli ibridi. E molte di queste opportunità sembrano riservate solo ai più giovani. Molti Gen X si sentono intrappolati in un modello che non hanno mai davvero scelto, ma da cui è difficile uscire. Vorrebbero cambiare, ma non sempre trovano gli spazi, né sentono di avere il permesso per farlo. Credono in una leadership concreta e giusta: pochi fronzoli, molta sostanza. Dopo anni trascorsi in contesti spesso poco meritocratici, oggi chiedono che venga riconosciuto il valore reale, non solo la posizione. Sono i manager che non fanno rumore, ma reggono l’impalcatura. E chiedono una cosa semplice ma rara: riconoscimento, senza spettacolo.

I Millennials (1981–1996) sono la generazione che ha osato re-immaginare il lavoro. Cresciuti con grandi promesse istruzione, carriera, realizzazione personale—si sono trovati in un mondo che non le ha mantenute: crisi economiche, precarietà diffusa, disoccupazione giovanile, e un’accelerazione tecnologica che ha spesso superato le strutture sociali. Ma anziché rassegnarsi, hanno risposto con creatività, visione e una nuova etica. Hanno detto: “Il lavoro non può essere solo un mezzo. Deve essere parte di chi sono.” Hanno introdotto parole come flessibilità, benessere, autenticità nel vocabolario aziendale. Hanno rivoluzionato la leadership: da autoritaria a influente, da distante a empatica. Chiedono feedback, inclusione, cultura condivisa. Sono collaborativi, espressivi, profondamente creativi—non solo nei contenuti, ma nei processi e nelle relazioni. E sono stati tra i primi a portare alla luce il tema della diversità e della salute mentale, dimostrando che la resilienza non nasce dalla durezza, ma dalla sicurezza psicologica.

La Gen Z (dal 1997 in poi) è la prima generazione cresciuta in un mondo instabile: crisi ambientale, pandemia,
disoccupazione, iperconnessione, overload informativo. Ma invece di reagire con chiusura, ha scelto consapevolezza e coraggio. Per loro, il lavoro deve avere scopo, impatto e coerenza con i valori personali. Vogliono sentirsi parte di qualcosa che conta, sin da subito. Sono diretti, sensibili, critici e molto esigenti. Non tollerano le contraddizioni tra valori dichiarati e comportamenti reali. E sul piano della leadership, rifiutano ogni forma di potere imposto: vogliono figure che facilitino, ascoltino, orchestrino. Leader invisibili ma presenti. Per loro, essere “leader” non è un privilegio, ma una responsabilità. La leadership è una chiamata a servire, a creare spazio per gli altri, indipendentemente da status o vantaggi personali. La salute mentale non è più un tabù, ma una priorità. E sanno che senza benessere non c’è produttività. Non sono fragili: sono lucidi. E pronti a muoversi altrove se non trovano ciò che cercano. Ogni generazione porta con sé una grammatica diversa del lavoro. Alcune parlano il linguaggio della dedizione, altre della libertà. Alcune mettono al centro la posizione, altre il senso. Alcune costruiscono sul passato, altre sul possibile. Ma tutte, insieme, compongono un vocabolario più ricco. E quando impariamo a leggerlo e a usarlo in modo integrato, le differenze smettono di essere ostacoli e diventano forza evolutiva.

Non c’è il rischio di cadere negli stereotipi?

Sì, il rischio c’è—ma solo se usiamo le etichette come gabbie, e non come chiavi di lettura. Parlare di generazioni non significa generalizzare. Significa riconoscere che ogni persona è anche figlia del suo tempo, e che ci sono esperienze collettive che plasmano aspettative, paure, sogni. Quando diciamo “i Millennials cercano flessibilità” o “la Gen Z dà priorità alla salute mentale”, non stiamo dicendo che tutti lo fanno, ma che molti sono stati segnati da eventi e dinamiche che rendono questi bisogni ricorrenti.

Il problema nasce quando smettiamo di ascoltare il singolo perché pensiamo di aver già capito tutto sul “tipo”. È lì che lo stereotipo prende il sopravvento. Ma se usiamo le generazioni come mappe culturali, non come definizioni rigide, allora diventano uno strumento potente per avvicinarci, non per dividerci. Nelle mie sessioni d’aula, spesso invito le persone a fare un passo indietro: a chiedersi non solo come una generazione si comporta, ma perché. E spesso basta conoscere un fatto storico, un contesto economico, una modalità educativa per far crollare il pregiudizio. È allora che la comprensione prende il posto del giudizio.

Mi piace pensare che ogni generazione sia una “capsula del tempo”: porta dentro le crisi, i sogni, i linguaggi e le opportunità del periodo in cui è cresciuta. Se impariamo ad aprire queste capsule con curiosità, scopriamo storie, non cliché. E iniziamo a vedere l’altro non come “il giovane impaziente” o “il senior rigido”, ma come qualcuno che ha qualcosa da raccontare e da insegnare. Quindi no, non parliamo di stereotipi. Parliamo di cultura, di contesto, di memoria collettiva. E poi torniamo sempre al singolo. Perché alla fine, l’obiettivo non è dividere per età, ma coltivare connessioni più profonde tra le persone a partire da ciò che le ha rese ciò che sono.

Nel saggio si sottolinea come Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z, pur avendo modi di fare e aspettative differenti, siano accomunati dal fatto di sentirsi incompresi. Perché si sentono così? E quali sono le paure e le preoccupazioni delle diverse generazioni?

Basta scorrere i social per rendersene conto: post che iniziano con “Questa è la generazione che…” o “I giovani di oggi…”, meme che riducono anni di storia collettiva a uno slogan ironico. È diventato facile etichettare, molto più difficile ascoltare. Ma ogni volta che ci fermiamo allo stereotipo, ci allontaniamo dalla possibilità di costruire un dialogo vero. Il problema è che giudichiamo l’altro dal nostro punto di vista, usando la nostra esperienza come metro universale. Ma ogni generazione è figlia di un contesto diverso, e ciò che a noi sembra ovvio, per altri può essere rivoluzionario o incomprensibile. E ogni volta che ci fermiamo allo stereotipo, ci allontaniamo dalla possibilità di costruire un dialogo vero.

Tutte le generazioni vogliono sentirsi viste, ascoltate, valorizzate. Ma esprimono i propri bisogni in modi che le altre, spesso, non riconoscono. Il risultato? Ognuna ha la sensazione di non essere capita. Gran parte di questa incomprensione nasce dagli stereotipi generazionali, che si sono radicati nel linguaggio comune e creano distanza anziché connessione. “OK Boomer” è diventato un modo per liquidare chi è considerato fuori dal tempo. “Strawberry Generation” viene usato per sminuire i giovani che parlano di emozioni, salute mentale e del diritto di stabilire confini personali e professionali. Ma quando riduciamo l’altro a una battuta, lo escludiamo dalla conversazione. E se nessuno ci ascolta, smettiamo anche noi di parlare.

In realtà, dietro le tensioni generazionali non c’è solo incomprensione: c’è paura. Paura di non essere all’altezza, di essere giudicati, di perdere il proprio spazio. Un mio studio recente mostra che 1 persona su 2, indipendentemente dall’età, si sente intimidita dal proprio ruolo in un ambiente multigenerazionale. A volte, dietro la difensiva si nasconde solo insicurezza: un bisogno di proteggersi in un contesto dove non ci si sente del tutto accolti.

I Boomer temono di essere superati. Dopo una vita costruita sull’impegno, la dedizione e la crescita lineare, percepiscono che la loro esperienza viene ascoltata meno, quando non apertamente ignorata. In un mondo che si muove sempre più veloce, hanno paura di diventare irrilevanti. Il loro senso di incomprensione nasce dal desiderio di essere ancora utili, e non semplicemente “onorati” o messi da parte. Quando vengono coinvolti in modo autentico, tornano a brillare. Il loro contributo non è finito: è solo in attesa di essere riconosciuto.

La Gen X si sente spesso invisibile. Troppo giovane per avere avuto accesso al potere nei decenni scorsi, troppo “vecchia” oggi per essere considerata parte del cambiamento culturale in atto. Hanno costruito carriere lineari con grande disciplina, ma spesso sentono di aver sacrificato la possibilità di reinventarsi. Il loro timore è non essere presi sul serio, né dai più giovani né dai senior. Eppure, sono proprio loro a tenere insieme i mondi che spesso non si parlano: fanno da ponte tra passato e futuro, analogico e digitale, struttura e flessibilità. Il problema è che pochi li vedono per questo ruolo. E ancora meno glielo riconoscono.

Millennials si sentono spesso fraintesi. Sono stati i primi a mettere in discussione l’idea che il lavoro dovesse venire prima di tutto, che la carriera dovesse seguire un’unica traiettoria, che il sacrificio fosse una condizione necessaria. Hanno umanizzato il lavoro per tutti noi. Hanno detto: “La vita si vive adesso, non quando andrò in pensione.” Eppure sono stati spesso etichettati come arroganti o viziati, e questo ha lasciato un segno. Il loro timore più profondo è di essere percepiti come ego-riferiti, quando in realtà cercavano solo coerenza tra valori e azioni. Oggi che molti sono leader, portano avanti questa visione con determinazione, ma anche con una certa stanchezza accumulata da anni di dover “giustificare” il loro modo di vedere il mondo.

La Gen Z si sente spesso sotto pressione: on solo per le aspettative personali o lavorative, ma per il peso collettivo di un mondo in crisi ambientale, sociale, economico. Hanno ereditato un sistema fragile, e sentono il dovere implicito di sistemarlo prima che sia troppo tardi. Temono che il tempo per cambiare stia finendo e che le generazioni precedenti non colgano davvero l’urgenza. Temono di non essere presi sul serio, perché troppo giovani e inesperti quando invece vedono con lucidità ciò che non funziona e cosa andrebbe trasformato. Parlano di ansia e salute mentale non per fragilità, ma per restare presenti. E spesso, dietro il distacco, c’è solo la fatica di provare a fare la cosa giusta in un sistema che si muove troppo lentamente.

In fondo, tutte le generazioni vogliono la stessa cosa: essere riconosciute per ciò che sono, non per come vengono etichettate. E quando smettiamo di giudicarci e iniziamo ad ascoltarci anche attraverso le nostre paure, accade qualcosa di potente: le generazioni smettono di essere in conflitto. E iniziano finalmente a scegliersi.

Boomer e GenZ sono davvero così diversi? E gli X e i Millennial?

È la contrapposizione che si sente più spesso: da una parte la generazione “del dovere”, dall’altra quella “del benessere”; da un lato i “nativi digitali”, dall’altro chi il digitale l’ha visto nascere. Ma la verità è che le affinità vere non sono lineari. Sono diagonali.

La domanda suggerisce due binomi opposti: Boomer vs Gen Z, Gen X vs Millennial. Ma se ascoltiamo davvero le generazioni e guardiamo in profondità, ci accorgiamo che i punti di contatto più forti non stanno tra chi è vicino anagraficamente, ma tra chi condivide visioni, tensioni interiori, o esperienze collettive rilette in chiave diversa.
Boomer e Millennial sono entrambi guidati da una forte tensione ideale.

I Boomer sono cresciuti in un’epoca di grandi trasformazioni sociali e culturali, e molti di loro sono stati protagonisti di movimenti per la giustizia sociale, i diritti civili, l’ambiente. Hanno creduto nel progresso e nella possibilità di costruire un mondo nuovo. I Millennial hanno raccolto quello spirito e lo hanno portato nel lavoro: chiedendo senso, impatto, benessere, autenticità. Entrambi credono che il lavoro debba avere un significato
più grande di sé stesso. E, spesso, sono anche genitori e figli nella vita reale condividono valori profondi, ma comunicano in modo diverso, e proprio lì nasce tanto conflitto… quanto potenziale.

Gen X e Gen Z, invece, condividono una visione disincantata ma lucidissima del mondo. Entrambe le generazioni sono cresciute in contesti che le hanno costrette a maturare presto. I Gen X sono stati lasciati spesso da soli, hanno imparato a cavarsela senza aspettarsi troppo. I Gen Z si muovono in un mondo instabile, sovraccarico di aspettative e visibilità costante. Entrambi diffidano delle promesse, faticano a fidarsi dell’autorità, e cercano coerenza, autonomia e spazi di sicurezza. Vogliono che le parole coincidano con i fatti, che il lavoro sia vero e sostenibile, non solo “giusto a parole”.

Quindi sì, Boomer e Gen Z appaiono molto diversi nei comportamenti, e lo sono. Così come Gen X e Millennial possono sembrare culturalmente vicini per età. Ma le vere affinità non si trovano in linea retta.. Idealismo e tensione trasformativa uniscono Boomer e Millennial. Lucidità, pragmatismo e bisogno di coerenza legano Gen X e Gen Z.

Quando lo riconosciamo, le generazioni smettono di essere etichette statiche. Diventano voci che si rispondono, si completano, si rafforzano. E forse, finalmente, si capiscono davvero.

Quali sono i problemi causati dai conflitti intergenerazionali e come dovrebbe essere gestita la multigenerazionalità all’interno di un’organizzazione per trasformarla in un’opportunità?

I conflitti intergenerazionali non sono un problema di “carattere”. Sono un problema di non ascolto, non traduzione, non riconoscimento. E quando non vengono affrontati, hanno un costo silenzioso ma altissimo: si abbassa la collaborazione, si perde innovazione, si alimentano bias, si spreca talento. Le persone si chiudono, si autocensurano, e iniziano a relazionarsi solo con chi “assomiglia a loro”. È così che il potenziale della diversità generazionale si disperde.

Spesso si creano fratture invisibili: i giovani si sentono sottovalutati, i senior si sentono superati, e i leader nel mezzo si trovano senza strumenti. L’azienda funziona, ma non cresce. Lavora, ma non ispira. E inizia a perdere le sue risorse migliori, proprio quelle che volevano contribuire.

Eppure, se c’è una verità che ho visto confermata in anni di lavoro con organizzazioni di ogni settore, è questa: la
multigenerazionalità, se attivata bene, è una delle risorse più potenti per il futuro del lavoro.

Per trasformarla da problema percepito a leva strategica servono tre cose:

• consapevolezza culturale, per aiutare tutti — non solo HR e leadership — a comprendere da dove nascono i comportamenti generazionali, e come interpretarli senza giudizio;
• leadership trasformativa, capace di adattarsi, ascoltare, facilitare e valorizzare ogni stile, ogni voce;
• spazi di dialogo strutturato, come i “Two-Way Exchange”, le “Intergenerational Task Force” o le “Shadow Board”, dove generazioni diverse possano confrontarsi in modo paritario, scambiarsi prospettive e crescere insieme.

Perché la verità è che la multigenerazionalità non va “gestita”. Va capita. E va attivata. Quando smettiamo di vedere le differenze come un ostacolo, e iniziamo a leggerle come linguaggi, allora tutto cambia: il confronto diventa scambio, l’attrito diventa innovazione, e ogni persona — a prescindere dall’età — si sente parte attiva di un futuro che sta costruendo, non solo subendo. E lì, in quel momento, le organizzazioni non sono più strutture. Diventano ecosistemi vivi, generativi, intergenerazionali.